──まず、福井さんご自身と、askenにおけるコンシューマー事業本部の役割について教えてください。

福井さん

私は株式会社askenでコンシューマー事業本部の統括をしています。コンシューマー事業本部は『あすけん』アプリの事業全体を管轄しており、プロダクト開発部、マーケティング部、EC事業部、広告事業を展開するメディアソリューション事業部の4部門のマネジメントを行っています。

特にEC事業部とメディアソリューション事業部はマネージャーとして現場にも入り、事業計画の策定やメンバーの業務マネジメントにも携わっています。プロダクト開発部やマーケティング部についてはマネージャー陣と連携し、プロダクト開発方針や課金事業の事業計画を共に練っていく立場にあります。

──Balusを活用した「道場」の導入以前に、社内でどのような課題がありましたか？

福井さん

当時は、askenが急成長していた時期でもあり、いくつもの事業部を見ながら「これはもう、体がいくつあっても足りない」と感じていました。サービスの拡大に伴って、やらなければならないこともどんどん増えていく一方で、それに対応できるだけの人員や体制が追いついていなかったんです。

特にマネジメントの面では、組織の拡大に対して体制が整いきっておらず、人も足りていない。そんな中で、各部門・各領域を任せられるマネージャーやリーダー層の存在がますます重要になっていました。

忙しい中でも、マネージャーを育てなければいけない。中でも、事業と組織の両方を任せられるような、次の部長候補を育てていかないと、経営陣である私たちの動きもどんどん鈍くなってしまう。その危機感が一番大きかったですね。

──マネージャーの採用も難しい状況だったのでしょうか？

福井さん

弊社は新卒採用を行っておらず、中途採用のメンバーのみで構成されていて、全員が異なるバックボーンを持っていたため、それを踏まえたマネジメントは非常に難易度が高いです。そのため、採用段階からかなり慎重にならざるを得ず、マネージャーポジションが空いていても、まずは一つ下のポジションで入社してもらって、フィットしたら昇格してもらうというケースも多くありました。

ただそれだと、すぐにマネージャー層が揃うわけではないので、内部での育成がより重要になっていきました。自分ひとりではとても手が回らないと痛感していましたし、任せられる人材をつくっていかなければ、という責任も強く感じていました。

──「道場」はどのような点で従来の研修とは異なると感じられましたか？

福井さん

従来の研修のように、あらかじめ決まった「型」が与えられるわけではなく、自分たちでその型を現場の中からつくっていく、という点が大きく違いました。

当時ちょうど、askenが2030年までに目指すビジョンを掲げたタイミングで、マネージャー陣の育成と権限移譲をどう進めていくかが課題になっていたんです。現場の判断や行動に任せるだけでは限界がある中で、彼ら自身がより高い視点で考え、チームを動かせる存在になっていく必要があると強く感じていました。

レヴィさんと話す中で、最終的に行き着いたのが「人を動かす力」の重要性です。それは単に熱意があるかどうかだけではなくて、「やりたいことを構造化し、その背景にある"なぜ"を分解して言語化し、他者にきちんと伝える力」なんだと。そういう力が事業を前に進める鍵になると感じたんです。

マネージャーたちは、想いはあるけれど、自分で必要な視点に気づけなかったり、何かが抜けていたりすることもあります。だからこそ、自分の考えを構造化してみることで、初めて見えてくるものがある。構造化によって、一段上のビジョンや目標を自分の言葉でつくり出す力が養われると考えていました。

──構造化のスキルは、特にどのようなマネージャーにとって役立つと感じましたか？

福井さん

どちらかというと、構造的に考えるのが得意ではないタイプのマネージャーほど、効果を実感しやすいと思います。現場では目の前の業務に追われてしまい、「なぜこれをやるのか」「会社のビジョンとどうつながっているのか」といった視点が抜けがちなんですよね。

実際に、チームがうまく機能していないように見えるケースもありました。そうした状況の根本には、マネージャー自身が言語化して「語る力」を持てていないことが一因ではと考えています。構造化することによって、自分の考えをきちんと分解し、背景や意図を含めて伝えられるようになると、チームにも良い影響が出てくると感じています。

──一方で福井さんご自身は、構造化を自然に行えている印象もあります。Balusをどのように使いこなしているのでしょうか？

福井さん

私はもともと編集の仕事をしていたこともあり、「見出しをつける」感覚には自信があります。Balusが自分にとって使いやすいのは、編集者が特集記事や書籍全体の構成を考えるときのプロセスと、とてもよく似ているからだと感じています。

例えば、「何が大テーマで、本質的に伝えたいことは何か」「それをどう表現するか」「構成要素に多角的な視点が入っているか」といった骨組みを考える作業です。これはまさに、構造化そのものです。

Balusも、まずは「見出し＝タイトル」から考え始めて、そこに足りない要素や分解すべき項目を加えていくといった使い方が自然にできるツールなんですよね。見た目を整えるというより、「見やすくする」ことに意識が向く設計も、自分の感覚に合っていると感じます。

私はデザイナーではありませんが、編集者として、紙面のラフスケッチを描くような感覚で「ここを一番目立たせたい」「この図は大きく使ってほしい」とデザイナーに伝えてきました。Balusでも、それに近い感覚で「どこを一番見てほしいか」を明確にしながら構成できる。強調すべきポイントを言葉で整理するという意味でも、とても扱いやすいツールだと思います。

また、Balusのシンプルさも使いやすさの要因の一つだと考えています。以前使っていた他のツールは、できることが多すぎて余計なことに気が散ってしまいました。その点、Balusは本当に「考えること」に集中できるのでありがたいです。

──道場で使った「KATA(型)」には、どんな効果がありましたか？

福井さん

「KATA(型)」があったことで、メンバーが思考を深める足がかりになったのは間違いありません。私がある案件について意思決定していった経緯を取り留めもなく話したところ、その内容をレヴィさんがうまく型にしてくださいました。そこから、「まずは全員この枠に当てはめて整理してみよう」となり、考え方がグッと具体的になりました。

最初は「この欄、何を書けばいいの？」と戸惑うメンバーもいましたが、いったんこちらが書いて見せると「ああ、あのことか」と気づいて戻ってきてくれる。それぞれのテーマに対して、自分の考えを一段掘り下げることができたのは、まさに型の力でした。

もちろん型には「正解」があるわけではないのですが、今回用意された型は、「多角的に考える」という視点を非常によく表現してくれていました。マネージャー陣は常に目の前の業務に向き合っている実務家たちなので、狭い範囲にフォーカスして物事を具体化していくことのほうが得意です。裏を返すと視野が限られがちで、例えばこちらが「この視点が足りないよ」と言っても、その視点を持つ意味自体が理解できていないと思考も深まりません。でも型があることで、「こういう角度でも見る必要があるんだ」と気づける。視点の広がりをサポートする役割として、とても良かったと思います。

──「KATA(型)」に沿ってアウトプットすることで、フィードバックのやり取りにも変化はありましたか？

福井さん

ありましたね。型があると、「どこを見ればいいか」が明確になるので、考え始めるスピードがまず格段に上がります。出来が粗くとも、「どこから考えるか」の時間を短縮できた分、確実に前に進みます。

一度アウトプットの型がまとまれば、フィードバックもしやすくなりますし、その後の修正も早くなる。「まずここを直そう。整合性のためにこっちも見直そう」と、全体の構成を一緒に考える流れが自然に生まれる。結果として、ブラッシュアップのスピードも全体的に上がったと思います。

型に沿ってアウトプットすることは、メリットがある一方で、「型を埋めて終わり」になるリスクもあるんですよね。でも今回は半年間しっかり取り組んだこともあって、途中から型を自分なりに変えていく人も出てきた。それは非常に良い傾向でした。「これで終わり」ではなく、「さらにこうした方がいいのでは？」という思考に至ったこと自体が、成長の証だと思います。

今回の取り組みを踏まえて、今後の道場やBalusの活用にどのような期待を持っていますか？

福井さん

今回の道場は、期初のキックオフとタイミングが近かったこともあり、振り返ってみると「始める時期はもう少し早めたほうがよかったな」と感じています。例えば、次年度が始まる2か月前くらいにアウトプットをまとめられるスケジュールで開催できると、チーム方針づくりなどにもより活かしやすくなるはずです。改善点としては、もっとお題や課題を明確にして、最初から年度のタイミングに合わせた設計にするのがよさそうです。

あとは、次回以降は「育成」ではなく「方針づくりのワークショップ」として実施するのもありだと思っています。道場という枠にとらわれず、場の目的や対象に応じて柔軟に設計していきたいですね。